82% de los CEOs califica de incierto el futuro: Consejos para liderar

Dos cosas son innegablemente ciertas. La primera es que, independientemente de qué parte del planeta ocupas o en qué sector trabajas, el mundo de hoy es turbulento.

Una encuesta reciente hecha a 1 mil 500 líderes senior encontró que el 84% describía su mundo operativo actual como «cada vez más perturbador». Hace un año, en un estudio independiente de la firma PwC, el 82% de los CEOs calificaron el panorama como algo incierto, y con mayor precisión, impredecible.

Es necesario un cambio en la forma en la que hacemos las cosas, pero ciertamente necesitamos transformar de fondo nuestra manera de pensar y abordar los desafíos de la actualidad.

Larry Robertson, asesor de innovación y frecuente colaborador de la revista de negocios Inc, aconseja realizar estos tres cambios mentales para afrontar los problemas de la actualidad.

Pasar del «ahora» a la «visión a largo plazo»

Las buenas organizaciones tienen un propósito y una misión. Los grandes empresas tienen una idea clara de lo que eso significa para ellos cada día, en cada decisión y acto. Sí, tener un propósito es vital, pero hacerlo universal y uniforme es algo completamente distinto.

Un buen ejemplo es Patagonia. La marca de accesorios y productos para las actividades al aire libre tiene un hábito extraño pero altamente efectivo de acabar con líneas de productos, a menudo extremadamente rentables. Es un hábito que parece completamente contrario a la intuición de ser rentable aquí y ahora. Pero, todos los días, la empresa es consciente de su mayor propósito: motivar a que las personas salgan a la naturaleza.

Cada vez que descubren que sus productos, incluso si son efectivos para sacar a la gente, están dañando el medio ambiente, establecen como objetivo cambiar o, si es necesario, eliminar el producto dañino. Saben que incluso si mantener la línea de productos dañinos significa una ganancia a corto plazo, hacerlo socava su capacidad para mantenerse a largo plazo y obtener el mayor valor de lo que que realmente buscan.

Del «Cómo» al «por qué»

El ritmo frenético de cambio y el aire predominante de incertidumbre hacen que cada vez más nos concentremos en la eficiencia: ¿cómo podemos hacer, arreglar o acelerar lo que hacemos para satisfacer las necesidades del momento? El ambiente que no rodea está lleno de un énfasis excesivo en cómo hacemos las cosas. Es precisamente en esos entorno en el que corremos el mayor riesgo de olvidar el por qué. Podría tener el mejor plan del mundo, incluso las mejores personas para ejecutarlo, pero si olvida el motivo, corre el riesgo de perderlo todo.

De jugar al héroe a jugar en equipo

Es frecuente equiparar al líder con el liderazgo, cuando en realidad el liderazgo es una capacidad que todos poseemos y que, para ser eficaz, todos debemos abrazar.

Cuando el directora general de Microsoft, Satya Nadella, presentó un nuevo gran propósito para la compañía: «capacitar a cada persona y a cada organización del planeta para lograr más», ese era un objetivo demasiado grande para una sola persona. Pero, a diferencia de muchas compañías y líderes, Nadella agregó un segundo objetivo que iba de la mano del primero: cambiar a Microsoft de una cultura de «saberlo todo» a una de «aprenderlo todo». Aunque parece un movimiento simple, al hacerlo, Nadella dejó en claro una verdad simple y su compromiso de honrarlo: para liderar bien, nos necesitamos unos a otros. El liderazgo exitoso es un deporte de equipo.

El tipo de cambios descritos anteriormente no son increíblemente complejos. En verdad, son bastante sencillos. El verdadero desafío es hacer el cambio para mantenerlos a la vanguardia en nuestras ideas y acciones, pasar menos tiempo simplemente tratando de mantener el ritmo y más tiempo recordando lo que buscamos al final y por qué.

*Con información de Inc